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　　不是那种备受瞩目的明星公司。直到今年2月，它作为“钓鱼第一股”在港交所敲钟上市，才真正走进大众视野。

　　的主营业务是钓鱼装备的代工贴牌，超七成营收来自欧洲市场。“全球最大的钓鱼装备制造商”是它最响亮的名号，但在当前难言稳定的国际形势下，对外贸的高度依赖意味着这家公司面临着巨大风险。

　　而且，全球钓鱼装备市场规模有限，即便在全球钓鱼装备制造业中所占份额超过20%，目前年营收也只在5亿元到10亿元人民币区间。

　　需要区分的是，钓鱼装备是指在钓鱼环境中使用的工具，包括钓鱼椅及床椅、钓鱼箱、渔包、帐篷等。而如钓鱼竿、鱼钩、鱼线、鱼饵等用于水中捕鱼的工具则属于钓具。钓具和钓鱼装备共同构成钓鱼用具，但钓具的市场规模几乎是后者的20倍。

　　这也是阳雷在2024年出任乐欣户外总经理后的首要任务——她要把公司的新业务模式走通，其核心就是发展品牌业务（OBM），并将品类拓展至钓具领域。

　　阳雷是泰普森集团创始人、乐欣户外董事长杨宝庆的女儿，本科毕业于美国圣母大学会计专业，后在英国伦敦大学玛丽王后学院取得金融学硕士。毕业后，阳雷在2019年底进入乐欣户外前母公司泰普森集团担任销售总监。2022年，她出任乐欣户外副总经理。

　　乐欣户外由泰普森集团的钓鱼装备业务在2022年拆分而来。泰普森集团有着典型的乡镇企业发家史：1991年从浙江杭州起步，逐步成长为一家大型休闲户外用品制造商，后又发展起地产、文旅和金融等业务板块。

　　钓鱼装备只是泰普森集团“休闲户外用品”业务中的一部分。在位于杭州总部的企业展厅内，该集团还展陈了户外家具、宠物用品、打猎装备等众多产品线。而仅仅是乐欣户外的钓鱼装备，SKU就超过一万个，覆盖了欧鲤钓、冰钓、台钓、路亚等多种细分场景。一把看似简单的钓鱼椅，都能分化出好几种外观相似但设计有别的产品。

　　供应链是乐欣户外的优势，它在浙江德清设有三座工厂，而其背靠的泰普森集团还在河南平舆、柬埔寨、越南等地拥有生产基地。

　　但发展自有品牌对它而言仍无异于一次内部创业。而上市让这次创业备受瞩目，但也拉低了它的容错率。

　　上任总经理近两年，阳雷认为自己在推动新模式上取得了一定突破，且表示这会在今年的财务表现上有所反映。而在2025年，乐欣户外总营收同比增长15.5%至6.63亿元，其中品牌业务的增速更快，同比增长30.5%至5390万元。

　　但外界的质疑仍然存在，最主要集中在为什么直到2025年乐欣户外的品牌业务占比仍不足一成。

　　4月下旬，在乐欣户外位于浙江杭州的总部办公室，阳雷接受界面新闻专访，谈到了乐欣户外在上市后的下一步计划，以及她自身对中国钓鱼市场的洞察。

　　乐欣户外开启自有品牌的运作要追溯于2017年对英国鲤鱼钓品牌太阳渔具（Solar Tackle）的收购。完成收购后，乐欣户外主导该品牌在欧洲开启扩张。但面向中国市场的品牌，直到阳雷上任后才敲定方向——一个做面向中年人的传统台钓，另一个聚焦年轻人爱玩的路亚。

　　钓鱼在中国虽相对小众，但钓鱼用具市场竞争之激烈并不亚于大众品类。弗若斯特沙利文数据显示，中国钓鱼用具制造业相对分散，按2024年收入计，整个市场规模为302亿元，其中前五大企业合计市场份额为10.4%，乐欣户外在其中排第二，所占份额为1.8%。

　　乐欣户外应对激烈竞争的一个努力是尽量快地对市场做出反应，一款新品从提案到最终落地，最快只需要一个月。

　　这在钓具领域属于非常短的时间。可参考的是，大众钓具品牌汉鼎曾在接受亿邦动力网采访时称其核心主推商品自主研发周期超过4个月。

　　但钓具品牌们竞争不只拼上新速度，产品性能、渠道优势、品牌形象都是互相比拼的维度。

　　阳雷告诉界面新闻，乐欣户外的自有品牌不选择用价格来设计市场定位，因为她和团队觉得瞄准人群意义更大。这意味着，乐欣旗下品牌既要同日本高端钓具品牌禧玛诺、达亿瓦同场竞技，也需要面对霸榜抖音的本土品牌天元以及碳纤维巨头、同为制造业企业光威集团的旗下品牌。更何况大众市场还有许多小规模、品牌力较弱的品牌。

　　阳雷：主要有两个方向。一是把新模式走通，全力以赴，这一点毋庸置疑。新模式的核心是提高自有品牌（OBM）占比，另外也包括内部管理模式的变化。

　　二是在新品类及创新能力的商业化上加速。通过外部引进人才、内部提升效率、扩大我们的资源库等，给自有品牌做一回加速。

　　阳雷：一个是做新品牌要有耐心，需要时间去积累，所以要为每一个小进步鼓掌。做初创品牌对团队来说也是很有挑战的，所以每一步都要给他们鼓励，帮他们分析每一步的方向是对是错，大家才能在这条路上往前走，抛下犯错的痛苦，错了就错了，赶紧的，下一步。

　　内部提升效率其实更棘手，因为涉及面很广。跨部门沟通、供应链的效率提升，这些都需要不断去验证再实施，可能最后才能扩大影响范围。

　　界面：有声音说你们外贸业务占比过高，加上国际形势目前复杂多变导致客户稳定性变差，这些因素是否驱动你们加码在国内市场做自有品牌？

　　阳雷：我们不是因为外部有压力才做国内市场，而是现在有更充分的精力和意愿投入国内市场。我们做海外自有品牌已经很久了，但之前国内自有品牌一直都是搁置的状态，不是说对国内市场不感兴趣，而是因为精力放在其他地方，顾不过来，另外是没有找到比较好的定位。

　　坦白讲，之前我们对国内市场有一定的顾虑，大家都说中国市场很卷，但我们前期的一些小规模尝试，包括初步接触市场、做一些临时性项目，都给了我们认知和信心来做这件事。只能说时间恰好卡在了这个时候，内外部条件逐渐成熟后，这是自然的选择。

　　阳雷：供应链压力相当大，因为油价上涨涉及的原材料很广，包括塑料、面料和一些金属。不幸中的万幸是，这轮涨价发生在钓鱼季刚开始的时候，我们已经有一批比较大规模的产品转化了。

　　另外，我们有专业的项目组，每周碰原材料价格走势，当时也锁定了一批原材料。但现在回头看还是不够果断，应该再大胆一点。

　　涨价压力终究会来，通用型材料整个行业都在涨，要理性看待。不能说坚持产品不涨价或者不买贵的原料。更重要的是做好长线规划，因为这可能是一个暂时的状态，那么要不要把压力加给消费者，还是内部慢慢调整来保证交付，这个需要阶段性地去看。

　　阳雷：我觉得国内市场主要有两个特点。第一是相比起海外，用户画像更多元化，这个和我们国家的人口基数、经济结构的多元性密切相关。

　　具体来说，海外用户以中产偏多，男性为主；中国用户的年龄分布比较平均，薪资阶层更多元，女性参与度也明显更高。另外，国外很多地区需要钓鱼证，水资源管理更严格，更容易钓大鱼；中国水域更多，钓小鱼也能有滋有味。中国人更灵活，也敢于尝试，比如自己动手DIY装备、跑深郊野岭找钓点。

　　第二是供方会多一点，因为国内有完善的钓具产业带。所以你会发现几乎没有空白市场，每个细分领域都有人在做。这时候就要想清楚：我们虽然做的是几亿人的生意，但不可能做几亿人的所有生意，一定是做几亿人的某一种生意。

　　阳雷：会有，但海外品牌也有他们覆盖不到的细分场景。我觉得中国用户心里始终还是有一片空间留给国产品牌，他们真心希望国产品牌能发展起来。

　　而且“钓鱼佬”不太可能从头到脚都是一个牌子，他们是爱好驱动、技术驱动的。如果某个品牌有功能性的突破，他们是愿意尝试的。钓鱼装备会叠加，也会有损耗，用户的每一次重新选择对品牌来说都是契机。

　　阳雷：从品牌的角度，首先要做的是把种子用户服务好，找到精准的定位，务实是第一位的。我觉得钓鱼行业没有那么多泡沫。它是比较实际的，是用户导向、爱好导向的行业，所以我们要用真实的方式跟用户沟通，不能上来就说“选择我，因为我是上市公司”，而是要告诉他们，我能带给你什么价值。

　　其次是，我们会考虑自身的优势在什么样的产品品类或场景中能够被放大。再加上，我们发现玩钓鱼的不同人群，他们的兴趣偏好还是有差别的，这就需要用差异化的品牌，去覆盖不同年龄段和不同钓法的用户需求。

　　基于这些，我们推出两个品牌。一个是“绝代宗师”，它定位品质垂钓，是产品驱动型品牌，主要面向中高端用户，核心人群画像是30岁到60岁的中年男性。产品主要覆盖自然水域的手竿场景，比如野钓、黑坑等，以推车、钓椅为核心拓展，强调专业性、功能性及人体工学。

　　举个例子，绝代宗师最贵的一款战车，定价2598元，用的是防爆轮。当然，我们也有相对亲民的产品，比如饵盘。但我们有一个原则：如果一个产品不能给用户带来可感知的价值提升，我们就不会做。

　　另一个品牌是“FINZ TACKLE”，它是偏向潮流的路亚生活方式品牌。主要覆盖淡水路亚钓场景，产品线覆盖鱼竿、假饵、渔轮、路亚包、钓鱼船和各类路亚工具等周边装备，强调设计感、功能性与文化认同感。

　　这个品牌更多聚焦在设计巧思和放大用户感知。我觉得路亚还是很有潜力的，我自己正好也在这个年龄段里，对用户视角和需求的把握会更准一些，希望能给品牌注入一些有价值的东西。

　　泰普森集团将乐欣户外单独拆分上市，或许有个人情感掺杂其中。乐欣户外招股书中提到，公司事业基础的奠定，源于“董事长杨宝庆深爱钓鱼活动”。阳雷的童年回忆里，也有和父亲一起在村里钓鱼的画面——父亲钓鱼，她在岸边负责抄网。

　　如今，这样的父女档从鱼塘边转移到生意场上。对阳雷在乐欣户外的一次次任命，可被视为泰普森集团对二代接班的试水。从在业务一线锻炼，到慢慢独挑大梁，这也是家族企业培养继承人的常见路径。

　　尽管乐欣户外仍有传统制造业民营企业的一面——例如至今仍延续着乡镇企业时期倡导的“家文化”，但整体上，阳雷接过的是一家有着成熟制度的现代化企业。早年做外贸生意时，泰普森集团从迪卡侬、纯钓集团这样的客户身上看到了大型国际化企业的做事风格，在2000年代初期就与外部咨询团队合作，逐步建立起规范的流程体系。

　　阳雷的工作内容不只是开会、面试高管，见客户和看工厂。她说她也要挤时间钓鱼。

　　过去钓鱼只是爱好，现在则还有市场调研的目的。她会找品牌的用户一起钓鱼，跟钓场和渔具店的老板聊天，也会把自家产品“匿名”带去鱼场获取一线反馈。

　　现在，阳雷钓鱼的频率是每月两个周末。她认为这个频次还不够高。因为去得少了，就会“有点远离前沿的用户视角了”。

　　阳雷：排序是销售、产品、研发。销售让我跟市场保持足够近的距离，避免自我陶醉。有时候需要市场给出比较中性的反馈，比如现在大家就是喜欢这个类型的产品，哪怕我个人不认同，我也要去接受。产品我觉得是企业的生命力来源，研发代表着技术壁垒，是企业能不能长久活下去的关键。

　　阳雷：刨去供应链上的一线工人，我们的研发团队占比约三分之一，是仅次于销售的第二大团队。我们有独立研发，也会跟供应商共创。

　　基本上所有的自研项目我都会参与。但不一定是从概念就开始介入，因为我觉得在概念阶段要给团队足够的自由度。我更多是参与一些核心项目从第三轮立项到最终评审的阶段。

　　另外，在产品矩阵的战略规划中，不仅是我，产、销、研各领域的高管都会加入进来，从市场、技术等多个角度，一起去评估。因为产品矩阵化不只取决于未来两三年的市场方向，还涉及渠道布局、技术铺垫等系统性的考量。

　　阳雷：短期内我们还是按两位数的增长节奏去推进。长远来看，肯定往百亿企业努力，无非是看阶段目标和时间线。企业往上走一定是好事，到了更大体量，能调动的资源和产生的效益都会更多。

　　要达到百亿就需要版图上的规划。可能未来到了某个瓶颈期，我们不得不审视：我们只是一家钓鱼公司，还是可以成为一家以爱好或运动为核心的生活方式公司？这一步必须踏出去，才能撬动另一块市场。

　　阳雷：有两家。一个是大疆，我觉得他们做的事情很大胆，开拓了新品类，极客精神很强，是典型的产品驱动型公司，而且还在不断进步。我觉得他们代表了中国新一代企业家和品牌的思维方式。

　　另一家是海外的户外零售连锁品牌REI。我之前去他们店里买鞋，店员会问我你要去的地形是什么，现场试鞋区也有磨砂、上坡、石头等模拟地形可以体验；我选背包时，他们会帮我分析包的背长是否适合我的体型，女生胯部力量更强，他们就建议我选有更好胯部支撑系统的。店里还有课堂教你怎么卷睡袋、打包东西。这些软服务让我意识到：东西在卖出去的那一刻不是结束，而是要在人家用了之后产生价值、给出好的反馈。